A.
Proses
Menciptakan dan Memilih Strategi
Para
penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang
dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin
dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh
karena itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa di kelola
harus dikembangkan. Keuntungan,kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat
strategi-strategi ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang di
gunakan banyak perusahaan untuk menentukan serangkaian strategi alternatif yang
tepat.[1]
Mengidentifikasi
dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manjer dan
karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi,
melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dan setiap
departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut sertakan dalam proses ini,
sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang di bahas
sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang terbaik bagi para manajer
dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan
mengapa serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan yang
di tetapkannya.
Seluruh
partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit
eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan
pernyataan misi perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di
dalam benak mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini paling
bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas seluruhnya didorong dalam proses
pemikiran ini.
Strategi-strategi
alternatif yang diajukan oleh para pertisipan harus dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Berbagai strategi tersebut
dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal
diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti,
strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik
masing-masing menurut semua partisipan.
B.
Perumusan Strategi yang Komprehensif
Teknik-teknik
perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka
pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:
1.
Tahap input (Input
Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi.
2.
Tahap pencocokan (Matching
Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan
memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.
3.
Tahap keputusan (Decision
Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik perencanaan, strategi
kuantitatif (Quantitative strategic Planing matrix – QSPM).
Akan tetapi
pada makalah ini, hanya akan membahas bagian dari perumusan staregi yang
komprehensip yaitu tekait dalam pencocokan analisis.
Dimana, analisis dan
intiusi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi.
Teknik-tekni pencocokan yang baru saja di bahas memaparkan berbagai alternatif
strategi yang bisa ditempuh. Banyak dan strategi ini kemungkinan akan diusulkan
oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi ddalam analisis dan
aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari
analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar
pilihan alternatif yang masuk akal.
C.
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matrik
SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),
strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi
WT (kelemahan ancaman).[2]
Strategi
SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari
peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin
berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil
keuntungan dari berbagai trend dan
kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar,
maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi
kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka
perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi
WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil
keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul
tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan
peluang tersebut.
Strategi
ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang
kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi
WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal
serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai
ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus
berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan
diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Walaupun
matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis
tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara
mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal
untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta
berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan
kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong)
dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film
dimana anda bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin
dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan
memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal
tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor
internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting
dalam penggunaan strategi.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks
SWOT:[3]
1.
Buatlah
daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2.
buat
daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3.
buat
daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4.
buat
daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5.
cocokkan
kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi
SO.
6.
Cocokkan
kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada
Strategi WO.
7.
Cocokkan
kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi
ST.
8.
Cocokkan
kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada
strategi WT.
Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel
|
|
Kekuatan (S)
|
Kelemahan (W)
|
1.
perputaran persediaan naik 5,8 menjadi naik 6,7
2.
pembelian konsumen rata-rata naik $ 97 menjadi $128
3.
semangat kerja karyawan sangat baik
4.
promosi dalam toko menghasilkan peningkatan penjualan sebesar 20%
5.
pengeluaran iklan surat kabar turun 10%
6.
pendapatan dari segmen jasa reparasi toko naik 16%
7.
karyawan bantuan teknis dari toko memiliki gelar MIS
8.
Rasio utang terhadap total aset toko turun 34%
|
1.
pendapatan dari segmen piranti lunak toko turun 12%
2.
lokasi toko dirugikan oleh keberadaan highway 34 yang baru
3.
karpet dan cat toko dalam kondisi yang meperihatinkan
4.
kamar mandi toko perlu perbaikan
5.
total pendapatan toko turun 8%
6.
toko tidak mempunyai situs WEB
7.
pengiriman tepat waktu pemasok bertambah hingga 2,4 hari
8.
pelanggan harus sering antre lama dikasir.
9.
pendapatan per karyawan naik 19%
|
Peluang (O)
|
Strategi SO
|
Stategi WO
|
1.
populasi kota bertambah 10%
2.
toko koputer pesaing dibuka pd jarak 1 KM
3.
lalu lintas kendaraan yang melewati toko naik 12%
4.
vendor rata-rata mengeluarkan produk baru/tahun
5.
pengguna komputer oleh warga senior naik 8%
6.
pertumbuhan usaha kecil di daerah itu naik 10%
7.
kebutuhan akan situs WEB naik 18% untuk agen real estate
8.
kebutuhan akan situs web naik 12% untuk perusahaan2 kecil
|
1.
menambah 4 promosi dalam toko baru setiap bulannya (S4,O3)
2.
menambah 2 karyawan jasa reparasi baru (S6,O5)
3.
mengirim selebaran kepada seluruh warga senior berusia diatas 55 (S5,O5)
|
1.
Membeli lahan untuk toko baru (W2,O2)
2.
memasang karpet/melakukan pengecatan ulang/ memperbaiki kamar mandi.
(W3,W4,O1)
3.
menaikkan layanan situs WEB sebanyak 50% (
4.
mengirim surat kepada agen real estate di kota. (W5,O7)
|
Ancaman (T)
|
Strategi ST
|
Strategi WT
|
1.
Best buy akan membangun toko baru dalam 1 tahun dari sekarang
2.
universitas setempat menawarkan jasa reparasi
3.
highway 34 yang baru akan mengalihkan jalur lalu lintas dalam 1 tahun
dari sekarang
4.
Mal baru akan dibangun disekitar tempat ini
5.
harga minyak naik 14%
6.
vendor menaikkan harga 8%
|
1.
merekrut 2 karyawan reparasi lagi dan memasarkan layanan-layanan baru
lagi (S6,S7,T1)
2.
Membeli lahan untuk membangun toko baru (S8,T3)
3.
Menaikkan jasa panggilan dari $60 menjadi $80 (S6,T5)
|
1.
Menyewa 2 tenaga kasir baru (W8,T1,T4)
2.
memasang karpet/melakukan pengecatan ulang/ memperbaiki kamar mandi
(W3,W4,T1)
|
D.
Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks
ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah strategi
agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal
dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri.
Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi
keseluruhan suatu organisasi.[4]
Bergantung
pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi
yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya
dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika
mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi,
pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai
faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks
SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang
sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Matriks
SPACE
Agresif:
1. Intregasi ke belakang, intregasi kedepan,
integrasi horisontal
2. penetrasi pasar
3. pengembangan pasar
4. pengembangan produk
5. Deverifikasi terkait atau tak terkait
|
Konservatif:
1. penetrasi pasar
2. pengembangan pasar
3. pengembangan produk
4. deverifikasi terkait
|
+5
+4
+3
+2
+1
0
-6 -5
-4 -3 -2
-1 1 2 3 4 5 6
-1
Kompetitif:
1. Integrasi kebelakang, integrasi kedepan,
integrasi horisontal
2. penetrasi pasar
3. pengembangan pasar
4. pengembangan produk
|
Defensif:
1. penciutan
2. divestasi
3. likuidasi
|
-2
-3
-4
-5
-6
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan
Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1.
Pilih
serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan
kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2.
Nilai
variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling
baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6
(paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA,
buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan
industri lain.
3.
Hitunglah
rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan
pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah
variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
4.
petakan
nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks
SPACE.
5.
Jumlahkan
nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu
Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6.
Gambarlah
arah vetor (directional vector) dari
koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis
strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau
konservatif.
Contoh Matrik SPACE
Untuk Sebuah Bank
Kekuatan Finansial
|
Peringkat
|
Rasio modal pokok bank
adalah 7,23%, yang berarti 1,23 point persentase lebih tinggi dari rasio 6
persen yang dipersyaratkan
|
1,0
|
Pengembalian atas aset
bank adalah negatif 0,77, dibandingkan dengan rasio rata-rata industri
perbankan sebesar positif 0,70.
|
1,0
|
Laba bersih bank
adalah sebesar $183 juta, turun 9% dari tahun sebelumnya
|
3,0
|
Pendapatan Bank
Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar
|
4,0
|
|
9,0
|
Kekuatan Industri
|
|
Deregulasi
menghasilkan kebebasan geografis dan produk
|
4,0
|
Deregulasi
meningkatkan kompetisi di industri perbankan
|
2,0
|
Undang-undang baru
memungkinkan bank untuk mengakusisi bank lain di provinsi lain
|
4,0
|
|
10,0
|
Stabilitas lingkungan
|
|
Negara-negara
tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan ketidakstabilan politik.
|
-4,0
|
Berkantor pusat di
Qindao, secara historis bank sangat bergantung pada industri baja, minyak,
gas.
|
-5,0
|
Deregulasi perbankan
telah menciptakan ketidakstabilan di semua industri
|
-4,0
|
|
-13,0
|
Keunggulan kompetitif
|
|
Bank menyediakan jasa
pemrosesan data untuk lebih dari 450 industri di 15 provinsi
|
-2,0
|
Bank-bank
supraregisional, internasional, dan nonbank menjadi kompetitif.
|
-5,0
|
Bank memiliki basis
konsumen yang luas
|
-2,0
|
|
-9,0
|
Rata-rata ES adalah
-13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3= 3,33
Rata-rata CA adalah
-9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25
Koordinat arah vektor:
sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33
Sumbu y:
-4,33 + (+2,25) = -2,08
Bank tersebut harus
menjalankan Strategi Kompetitif
|
E. Matriks
Boston Consulting Group (BCG)
Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di
industri yang berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis.
Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus
dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam
merumuskan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar
divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola
portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi
lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa
pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di
industri tersebut.[5]
Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik
perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai
divisi dalam organisasi.
Matriks BCG
adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber
daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG merupakan empat
kelompok bisnis, yaitu:[6]
1.
Tanda tanya
(Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif
yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.
Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah.
Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2.
Bintang (Star)
Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang
terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi
seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat
posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti
akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan
banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya.
Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai
untuk dipertimbangkan divisi ini.
3.
Sapi perah
(Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif
yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut
sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali
diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi
perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola
unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah
yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4.
Anjing (Dog)
Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka
adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan
eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas
dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat
menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang
mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi
bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang
paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah
melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan
perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi
organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda
tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah
menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam.
adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu
pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit
mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan
banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing
atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak
tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis
“anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka
bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik
waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan
keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar.
Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki
pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus
seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan
“sapi perah”.
F. Aspek-aspek
Budaya dari Pemilihan Strategi
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya atau culture disini mencakup serangkaian
nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, dan pemujaan bersama
yang menggambarkan sebuah perusahaan. Budaya adalah cara unik suatu organisasi
menjalankan bisnis. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan
solidaritas dan makna, dan juga menginspirasi komitmen serta produktifitas
dalam suatu organisasi manakala perubahan strategi dibuat. Seluruh umat manusia
memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, untuk merasa mengendalikan, dan
untuk menjadi bermakna. Ketika peritistiwa mengancam makna individu bereaksi
secara defensif. Manajer dan karyawan mungkin bahkan menyabotase
strategi-strategi baru dalam upaya untuk mengembalikan status quo.
Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen
strategis dari prespektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung
pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah
perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti
nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer
tak jarang mampu menerpakan berbagai perubahan dnegan cepat dan mudah. Namun
demikian, jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola, perubahan
strategi bisa jadi tidak efektik bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan
bisa menjadi anatagonistik terhadap strategi baru, sedangkan akibat dari
antagonisme tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.
Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya
bisa jadi lebih menarik sebab perubahan yang luas membutuhkan waktu dan upaya
yang sangat besar. manakala dua perusahaan bermerger, adalah hal yang sangat
penting untuk mengevaluasi serta mempertimbangkan keterkitna budaya strategi.
Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan yang dijumpai
perusahaan ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai
mana dijelaskan oleh pernyataan berikut: budaya perusahaan yang “tepat” tidak
hanya menjadi esensi dan podasi kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau
kegagalan reformasi perusahaan yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan
manajeman untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan
yang dibutuhkan dalam strategi.
[1]Fred R.
David, Manajemen Strategis, (Jakarta:
Salemba Empat, 2011), hal. 323.
[2]Fred R.
David, Manajemen
Strategis..............Ibid. hal 327
[3]Fred R.
David, Manajemen Strategis.....Ibid, hal.
330.
[4]Fred R.
David, Manajemen Strategis........ Ibid, hal.
332.
[5]Fred R.
David, Manajemen Strategis..........Ibid,
hal. 337.
[6]Mustika Sari, Boston Consulting Group, sarilovely.blogspot.com/2010/06/boston-consulting-group-bcg.html, diakses tanggal 05 Oktober 2014, pukul 11:30 WIB.