Menurut
Dessler mengemukakan beberapa permasalahan dan solusi yang terdapat dalam
proses penilaian kinerja, diantaranya adalah sebagai berikut:[1]
1.
Skala
peringkat
Penilaian
skala peringkat yang dilakukan oleh menejemen perusahaan, baik di level
pimpinan maupun di level supervisior, masih bergantung pada penilaian
menggunakan skala peringkat jenis grafis untuk menilai kinerja, padahal skala
peringkat sangat rentan terhadap munculnya masalah berikut:
a.
Standar
yang tidak jelas
Skala
penilaian ini terbuka terhadap interprestasi penilaian. Skala peringkat grafis
ini memang terlihat objektif, akan tetapi menghasilkan penilaian yang tidak
adil, karena sifat dan tingkat kemanfaatannya memiliki arti ganda. Cara terbaik
adalah dengan mengembangkan dan menyertakan kalimat deskriptif yang
mendefinisikan setiap sifat. Kekhususan ini dihasilkan dalam penilaian yang
lebih konsisten dan lebih mudah dijelaskan.
b.
Efek
Halo
Dalam
penilaian kinerja, masalah yang muncul ketika peringkat yang diberikan penyelia
kapada bawahan atas satu sifat
tertentu
membuat bias peringkat orang itu atas sifat lainnya. Terjadi karena penilai
menyukai atau tidak menyukai sifat karyawan yang dinilai. Oleh karena itu,
karyawan yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai yang positif
pada semua aspek penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang karyawan yang
tidak disukai akan mendapatkan nilai yang negatif.
c. Kecenderungan
Terpusat
Merupakan
kecenderungan untuk memberikan semua karyawan dengan cara yang sama, seperti
memberikan peringkat rata-rata kepada semuanya. Beberapa penyelia bersikeras
saat mengisis skala peringkat, mereka cenderung untuk menghindari angka tinggi
dan rendah dan hanya memberikan peringkat yang sedang untuk sebagian besar
orang-orang mereka. Hal itu bias mengaburkan evaluasi, membuat mereka kurang
berguna untuk promosi, gaji, dan tujuan konseling. Memberikan peringkat karyawan
dengan tidak menggunakan skala
peringkat grafis biasa mengurangi
masalah ini, karena pemberian peringkat berarti anda tidak bisa memberikan peringkat
rata-rata kepada mereka semua.
d.
Longgar
dan ketat
Adalah
masalah yang terjadi saat penyelia memiliki kecenderungan untuk memberikan
peringkat yang tinggi atau rendah kepada semua bawahannya. Penyebab longgar
atau ketatnya penilaian itu bukan hanya kcenderungan si peniali saja tetapi
tujuan dari penilai itu.
e.
Prasangka
Adalah
kecenderungan untuk mengizinkan perbedaan perorangan seperti umur, ras, dan
jenis kelamin untuk mempengaruhi peringkat penilaian yang diterima karyawan.
Karakteristik pribadi orang yang dinilai (seperti umur, ras, dan jenis kelamin)
bias mempengaruhi peringkat karyawan, sering kali terpisah dan prestasi orang
itu sebenarnya.
2.
Bagaimana
Menghindari Masalah Penilaian.
Barangkali
aman untuk mengatakan bahwa permasalahan seperti dikatakan di atas bisa membuat
sebuah penilaian menjadi lebih buruk dari pada tidak ada penilaian sama sekali,
namun permasalahan seperti ini tidak bisa dihindari dan maslah ini bias
diminimalkan dengan cara:
a.
Pelajari
dan pahamilah potensi
permaslahan dan solusinya. Memahami permaslahannya bias membantu untuk
menhindarinya.
b.
Gunakanlah alat
peringkat yang tepat. Setiap alat memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri.
c.
Latihlah
penyelia untuk mengurangi terjadinya kesalahan seperti yang telah disebutkan di
atas. Namun pelatihan tidak selalu menjadi solusinya. Dalam prakteknya,
beberapa faktor mungkin lebih penting daripada pelatihan. Ini berarti bahwa
meningkatkan akurasi penilaian bukan hanya membutuhkan pelatihan, tetapi juga
mengurangi efek dari faktor luar seperti tekanan serikat pekerja dan batasan
waktu.
d. Penyimpanan agenda juga
berharga untuk diusahakan. Dengan cara seperti ini maka kita bias mengurangi
pengaruh yang merugikan dari permasalahan penilaian dengan meminta penilai
mengumpulkan kejadian kritis positif dan negatif yang terjadi selama periode penilaian.
Memelihara catatan demikian jelas merupakan pendekatan yang lebih disukai
daripada bergantung pada ingatan.
3.
Masalah
Hukum dan Etika dalam Penilaian Kinerja
Penilaian mempengaruhi promosi,
kenaikan gaji, dan pemberhentian. Seringkali terjadi penilaian perusahaan, yang
diwakili oleh pimpinan dan supervisor yang bersifat deskriminatif dan subjektif
atas kepentingan masing-masing, khususnya dalam kasus yang menyangkut
pemberhentian promosi, pemecatan, pembayaran tunjanagan, atau kombinasi dari
semuanya. Sehingga banyak terjadi kasus penilaian diskriminatif dan subyektif
menjadi permasalahan hukum di kemudian hari, karena memang hak karyawan sering
diabaikan, dan etika penilaian kinerja tidak digunakan dengan baik.
4.
Mengapa
Harus Melakukan Penilaian
Secara
tradisional, penyelia langsung menilai kinerja karyawan. Namun, pilihan lain
tentulah tersedia dan makin banyak digunakan. Kita akan melihat pada hal-hal
yang utama.
a.
Penyelia
Langsung
Peringkat
penyelia merupakan inti dari sebagian besar penilaian. Penyelia seharusnya dan
biasanya dalam posisi terbaik untuk mengamati dan mengevaluasi kinerja
bawahannya dan bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan tersebut.
b.
Penilaian
Rekan Kerja
Penilaian
rekan kerja merupakan penilaian yang umum digunakan. Penilaian rekan kerja
dapat memprediksikan keberhasilan manajemen masa depan. Para periset menemukan
bahwa penilaian rekan kerja memilik dampak langsung yang positif terhadap persepsi, komunikasi
yang terbuka, motivasi kerja, masalah sosial karyawan, kemampuan bertahannya
kelompok tersebut, kohesi, dan kepuasan kerja.
c.
Komite
Peringkat
Banyaknya
pengusaha yang menggunakan komite peringkat. Komite ini biasanya berisi
penyelia langsung karyawan itu dan tiga atau empat penyelia lainnya. Dengan
menggunakan banyak penilai, maka akan menghasilkan penilaian, yang lebih
objektif. Apabila penyelia hanya seorang akan menyebabkan konflik kepentingan,
maka penilaian gabungan cenderung lebih dapat diandalkan, adil dan sah.
Pengikat yang diperoleh dari beberapa rekan kerja.
d.
peringkat
sendiri
Permasalahan
dasarnya adalah bahwa biasanya karyawan memberikan nilai yang lebih tinggi
kepada diri sendiri daripada daripada saat mereka dinilai oleh penyelia atau
rekan kerja. Karena pada penyelia akan meminta penilaian sendiri untuk
menyertai penilaian mereka sendiri harus mengetahui bahwa melakukannya bias
mempertajam perbedaan dan mengokohkan posisi, bukannya membantu prosesnya.
e.
Penilaian
oleh Bawahan
Makin
banyak perusahaan masa kini yang membiarkan bawahannya secara bersama meniali
prestasi penyelia mereka, sebuah proses yang disebut umpan balik ke atas (bottom up). Proses ini membantu pimpinan
dalam mendiagnosa gaya manajemen, mengenalik potensi permasalahan karyawan, dan
mengambil tindakan korektif dengan para menejer perorangan seperti diminta.
Para manajer yang menerima umpan balik dari para bawahannya yang menyebutkan
jati dirinya, memandang proses penilaian keatas dengan lebih positif dari pada manajer yang
menerima umpan balik tanpa menyebut nama, namun bawahan lebih nyaman untuk
member respons yang anonim,
dan mereka cenderung harus menyebut jati dirinya dalam memberikan peringkat
yang tinggi.
[1] Suwatno dan Donni Juni
Priansa, ,Manajemen SDM dalam Organisasi
Publik dan Bisnis, (Bandung: Alfabeta, 2011). Hal. 209-212.